依下次檢視日期設定補貨檢視範圍

定期檢視庫存時，今天建議的訂單必須連同下次可下單的時點一起考量。若只涵蓋假設補貨時間，兩次檢視之間的期間便沒有交代。選定目標或建議數量前，先寫出完整保障期間。

以定期檢視補足目標工作表呈現這項決策。這是使用虛構數量的原創行政規劃方法，不是對特定檢視頻率的建議。本文未取得實際需求、庫存台帳、交期或公司補貨規則。

確定定期檢視時會發生什麼

記錄今日檢視截止時點及下次預定檢視日期。界定檢視容許做什麼：核對餘額、準備申請、取得負責人核准，或實際作出承諾。這些事件可能發生在不同時間。期間假設必須與模型中的決策相符。

簡化範例假定每次定期檢視均可作出獲授權的補貨決策，並立即開始計算至符合條件可供使用的期間。若實際核准較晚，時間依據就須明確處理該延遲。不要維持方便的日期標籤而將延遲藏起來。

補足目標是規劃水準，不是供應商訂購量。建議數量是該目標與相容、符合納入條件的庫存部位之差；本例以下限零處理。實際採購授權仍須另行取得，供應商包裝規則也不在此工作表範圍內。

納入下次檢視前的時間及其補貨時間

保障期間由今日檢視起，延伸至假定在下次檢視下達的訂單符合條件可供使用之時。在教學模型中，這等於檢視間隔加補貨期間。兩者採用相同時間單位，並定義天數是按實際經過日數或其他已核准慣例計算。

假設檢視間隔為 7 天，補貨期間為 10 天，合計期間是 17 天。現在發起的訂單假定於 10 天後可用；下次檢視發起的訂單則假定於第 17 天後可用。目標評估的是到較後補貨機會為止的期間。

此時間假設不能證明今日庫存可撐過前 10 天。仍須核對該較早期間的現有合格供給與有日期需求。假定第 10 天到貨的新訂單，不能只因最終目標看來足夠，就補救第 4 天的缺口。

若下次檢視改期，應按修訂間隔重算並記錄原因。不要將週期性行事曆標籤視為檢視已完成或供應商訂單已發出的證據。

以明確需求依據建立目標

在此簡單的固定耗用情境中，目標等於假設每日用量乘以合計期間，再加負責人選定的緩衝單位數。本例每日 2 單位、緩衝 6 單位：2 乘 17 加 6，目標為 40 單位。

這些都是教學假設。每日 2 單位不是經量測的預測；6 單位也不是最佳化的安全庫存建議。此處沒有機率分佈或服務水準主張。依日期需求的方法可採用另行核准且不重疊的需求依據，但在釐清包含關係之前，不要將其總量與此按耗用率計算的情境混用。

緩衝量的處理只定義一次。本例將其加入目標，因此用來比較的庫存部位沒有再將相同 6 單位作為受保護緩衝庫存扣除。同樣，若部位已扣除預留量，目標需求便須排除完全對應的已涵蓋義務，避免重複沖抵。

與相容、符合納入條件的部位比較

主範例假設符合納入條件的部位為 22 單位，全數是今日截止時點符合條件且未預留的現貨。數字內沒有隱含在途供給或確定需求扣減。所有未來情境耗用都呈現在目標內。

建議數量為零與目標減部位兩者中的較大值。40 減 22，得到建議 18 單位。這是套用獨立採購條件之前，供負責人評估的數量。它不按賣方最低量進位、不選擇包裝倍數，也不授權付款。

依上述固定耗用假設，初始 22 單位可涵蓋前 10 天的 20 單位，在假定到貨前剩下 2 單位。加上建議的 18 後有 20；接下來 7 天耗用 14，在 17 天期間結束時剩下 6。這是核對範例的時間順序，不是核實任何實際產品的可供情況。

顯示錯過檢視如何改變問題

假設下次檢視由第 7 天移到第 10 天，假定補貨期間仍為 10 天。合計期間變成 20 天。維持每日 2 單位與 6 單位緩衝，目標變成 46，以相同 22 單位快照比較，建議量為 24。

增加的 6 單位來自多出 3 天、每日 2 單位。此比較刻意固定庫存快照，以單獨呈現檢視間隔的變化。這是在今日截止時點修訂決策，並非主張 3 天後餘額仍是 22。

若較晚才進行當下計算，應更新庫存部位、承諾與需求，不要沿用舊的 22。同時記錄新期間及新快照兩項變化，否則工作表可能將數個變動輸入偽裝成單一政策調整。

明確處理未收供給與非正差額

實際部位可能包含有依據的未收貨供給。剩餘數量只計一次，排除已反映在現貨內的收貨，並保留可用日期。晚於相關需求的供給，不能只因落在完整期間內，就當成提早收到。

若相容部位超過目標，此工作表得出的新增建議量為零。例如部位 43 對目標 40，依此規則不產生額外訂單。這不授權取消 3 單位、退貨、解除預留或處置庫存。既有承諾須另行審查與授權。

未知輸入不是零數量。若缺少的時間、納入資格或需求包含關係可能改變結果，應將建議標為暫定，或暫緩決策。算術可以正確，但依據仍可能未獲核准。

記錄檢視結果

將截止時點、下次檢視、時間假設、目標、部位調節明細與建議數量一併保留。記錄負責人是核准依據、要求證據，或授權另一項後續行動。若後來作出採購決策，保留其編號。

完成的工作表說明，為何本次檢視在此期間考慮此數量。它不保證需求、不認證庫存、不確立安全儲存條件，也不取代採購所需授權。

常見問題

為什麼要將檢視間隔與補貨時間一起納入？

此定期模型保障至下次預定檢視所發起訂單的假定可用時點。距下次檢視 7 天，加上至符合條件可用的 10 天，得到 17 天期間。省略第一段時間，回答的就是另一個較短的保障問題。

補足目標就是採購數量嗎？

不是。目標是明確定義的規劃水準。本例目標 40 單位，相容且符合條件的部位為 22，因此建議 18 單位。該建議仍須負責人審查及另行採購授權，未納入供應商最低量或包裝進位。

部位高於目標時會怎樣？

示範公式將建議新增採購量的下限設為零，不會產生負訂單，也不授權取消既有承諾。記錄相對目標的餘量；若需變更未結訂單或分配，另行取得授權決策。

17 天目標能否證明較早期間不會短缺？

不能。應在期間開始前及整個期間內，按日期核對需求與供給可用時點。本例另行測試前 10 天，但實際未收供給可能趕不上較早需求。僅有期末正餘額，不能確立全程均有足夠供給。